2021/08/30 [ 立邦分享22 ] 解決難題

艾靈頓公爵(Duke Ellington) :「一個問題是表現你最佳一面的機會。」
 
著名物理學家愛因斯坦(Albert Einstein) :「假若我有一個小時去解決一個問題，我會花55分鐘思考問題，5分鐘思考解決方案。」。
 
「出現問題」製造煩惱及威脅，「解決問題」創造快感及機會。解決問題時，需要冷靜頭腦、邏輯思維、分析力、想像力和創意，同時要具備主動性、適應及靈活性等等。單憑過去的經驗，往往無濟於事，因為問題的質與量，不斷在變。現今解決問題的難度升級，原因有幾個，包括全球化供應鏈讓企業的活動領域擴大，千絲萬縷關係下互動加深；互聯網令資訊快速傳送，競爭者之間的信息更透明化，消費者對於商家的不滿事件，通過電子媒體或社交網絡，快速地被傳遞開去。這類危機出現時，不像過去有太多時間，深思熟慮再去善後。因此，「事前孔明」的危機意識，事件發生後的危機管理，對組織是必不可少。
 
對於組織或個人要解決問題，可循以下五大步驟進行 :                                                              

1. 定義問題

要清晰地找出、辨識、描述或定義面對的問題，到底是什麼? 嘗試用一句句字(少於12個字)，去精準地描述一個問題。在此階段要把所有問題，利用MECE方法(彼此獨立、互無遺漏 = Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)，不重複也不遺漏地，逐一寫出來。面對每一個問題，先寫下「現狀」(As is)，再寫下「理想狀況」(To be)，兩者之間是「落差」(Gap) = 問題。例如: 某分公司現在的每月營業額是1000萬元，總公司指派的目標營業額是3000萬元，落差的2000萬元即是，分公司的問題所在。
 

2. 分析問題

此階段是通過分析問題，去找出問題的根源成因。可通過6W2H去拓寬思考範圍，有系統地追尋問題發生的經過及因由。6W = Who誰? What什麼? Whom對誰? When何時? Where何地? Why為何? 2H = How如何? How much幾多?
 
亦有人採用反覆問「五次為什麼」(5 Whys?)，一直往上尋找答案。這是由豐田汽車公司的大野耐一提出的，據說他有次視察生產線，某一部機器剛好停止轉動，以下是當時他與員工的一段對答 :
第1個問題「為什麼機器停了?」 答:「因超負荷，所以保險絲熔斷了。」
第2個問題「為什麼會超負荷?」答:「因為軸承不夠潤滑。」
第3個問題「為什麼不夠潤滑?」答:「因為油泵軸出現磨損、出現鬆脫。」
第4個問題 「為什麼會磨損呢?」答:「因沒裝過濾器，混進了鐵屑雜質。」
第5個問題「為什麼不裝過濾器?...................
 
當問題出現時，我們要避免太主觀及先入為主，反而應保持冷靜，採取沉著及客觀的態度，盡量收集發生問題的相關資料，弄清每一點的因果關係，謹慎地比對及找尋可能引致問題發生的原因，確實地驗證推測，利用80/20原理，從中找出關鍵的干擾因素。
 

3. 找出最佳解決方案

開始時，通過開放態度、腦力激盪及創意，發想出來的解決方案，越多越好，即使是一些看似非常愚蠢及極度荒謬的方案，也不要太早封殺，以免扼殺每個潛在點子及機會；如同在廣告業界中，一句名言 :「沒有一個主意是壞的主意。」要銘記在心，一些瘋狂的主意，最後成為最有效的解難方案。當一系列的解決方案在手後，下一步是評估及篩選出，針對要解決的問題之最佳方案。進行篩選時，要回到預設的達成目標、條件、指標，憑藉個別方案的執行，而得以實現成果之完成度，組織要注入多少成本及時間等等。可把上述因素，列在一個比對表上，為每個可行的解決方案，進行嚴格的打分，從而找出最終方案。
 

4. 執行解決方案

制定一份詳盡的「行動計劃」，為每一項行動，鉅細無遺列出其需要執行的行動細節、負責人及組員名單、起訖時間等等，團隊中人要定時報告每項行動的進展情況，又或遇到的障礙等。要由獨立人士進行嚴格監控其執行細節的質量及進程，確保行動計劃的執行方式及方法，與原設定相符。
 

5. 評價結果

最後，執行行動計劃後，要跟進及評估其成效如何? 通過觀察、聆聽、訪談等方式收集及分析相關的內部或外部數據，從而判定當初的「落差」之擴大或收窄程度，亦即是原有問題，到底被解決了多少? 有否因此衍生了一些意料之外的後果? 在現有基礎上，有否進一步優化目前解難方案的必要或可能，持續改善。