2021/05/24 [ 立邦分享8 ] 變革管理Change

西方世界一位希臘哲學家曾說過 :「世上唯一不變的就是改變」(The only thing that is constant is change)。東方世界《易經》(周易) 包含變易、簡易、不易三大原則，其中 “變易” 原則提到，宇宙中的萬事萬物，不論時空，沒有不變的，也是「非變不可」的。到底應採用「以不變應萬變」，還是「以萬變應不變」策略 ?
 
從管理的角度，為何一個組織「想變」?
 
回答上述問題前，可先思考為何它「不想變」? 簡單的答案是，大部份的人心存惰性，不想離開舒適區，不愛冒險及盡量規避損失等心態作祟。有研究抗拒變革原因的學者，把「不想變」細分成「個人」與「組織」因素 : (1) 個人因素，來自於個人特質，包括: 對安全的需求、恐懼感、不確定性、無力感之幻想、習慣、依賴、誤解、害怕經濟損失等等。(2) 組織因素，來自於自身結構，因恐怕組織變革，破壞原有組織文化、威脅傳統規範與價值、群體與權力關係，影響原有結構慣性和既有資源分配等等；即使要改變，亦傾向接受局部的變革。
 
回到一個組織「想變」的原因，不離面對外來壓力，例如市場、競爭對手、政府及持份者的需求；又或是內在壓力，例如是公司股東、領導層重定目標或策略所致。變化可分成量變或質變、快與慢，大與小、人為和非人為，成因也可是單一或複式等。應對方式，又可分為任憑變化宰割，又或反過來駕馭變化。
 
假若結論是「想變」，最後一道題是，「如何求變」?
 

1. 由上而下 : 變革之路，荊棘滿途，最高領導層必須有足夠共識及決心，由上而下，慎密籌劃及竭力推動整個變革計劃。既然我們躲不過改變，只好勇敢地擁抱改變，終其一生目標定為「如何成為更好的人/組織」，力求取得卓越成就，不枉此生。

 

2. 所有權及責任制 : 掌握員工抗拒變革的具體心理反應，系統地逐一處理人性化的相關問題，盡量調適組織文化、組織或個人價值觀，注意同仁的思考及行為模式等，耐心地引導持份者積極參與 (越多人及越早參與越好)，為員工製造變革路上的擁有權及責任感 (Ownership & Accountability)。

 

3. 緊迫感及透明度 : 很多變革失敗的原因是，同仁的危機意識不足。必須為變革提出合理動機，或足夠大的危機，並且不要高估已建立的緊迫感。要讓同仁走出舒適區，清楚明白這次是非變不可，不成功便成仁的殘酷遊戲。建立有效的溝通渠道，使訊息上下左右前後暢順地流動，讓員工自由地表達意見，並適時向員工發放正確的資訊，例如: 變革的進度及細節，特別是其因由及可能造成的影響等。盡量提高變革的透明度，減低員工焦慮不安的情緒，維持整個團隊的最高士氣。可作階段性慶祝，只要不是來得過早。

 

4. 移除障礙物 : 很多人作出改變時，只選擇「容易改的」，而不是「需要改的」，這樣自然效果不彰。一個組織要暫時忘記過去的豐功偉績，應聚焦在全新的戰場及嶄新的策略上，要作出符合市場趨勢的改變，而千萬不要「為變而變」。要識別及移除成功路上的所有障礙物，例如 : 過時的架構、制度及手法；又或經過多番努力，在能力或心態上，都不能配合變革的人員。

 

5. 變革管理模型 : 變革管理模型的作用是，提供一定概念、理論、方針及方法，可藉此導航轉型的步驟。市面上較多人認識的，包括Lewin模型、Nudge理論、ADKAR與PDCA方法等等。由Kurt Lewin所創的Lewin模型，分成三個步驟 : (1)解凍Unfreeze，解凍目前的流程，分析怎樣可作出改善，因此，每一位被影響的人明瞭改變的需要；(2)轉變Change，然後引導全員作出需要的改變；(3)再凍結Refreeze，按照員工反饋，進行部署及調整後，必須鞏固及重新凍結新的現狀，直至下一次改變的需求出現。

 

6. 三種組織變革 : 組織變革，可分成 (1)結構、(2)程序及(3)文化。(1)結構變革，涉及更改組織的業務範圍或管理結構等，通常發生在合併收購等情況。(2)程序變革，涉及改變公司的產品或服務類型或方式，關於內部的工作流程，亦可以是在使用的系統或技術更新等。(3)文化變革，涉及改變員工的理念、心態、行為、思維方式和技能等等。

 

7. 盡量提速 : 視乎變革的規模，耗時可長可短，但要竭力把變革的速度加快，原因有二，首先是要借助好的變革勢頭，一鼓作氣，直搗黃龍；其二是變化其實來得很快，被它徹底吞噬前，必須竭力駕馭，反客為主，笑到最後。